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北汽:良好的人才選用激勵機制造就優良團隊

發布時間:2019-11-21 , 發布人:華恒智信分析員

北汽已經三次入圍財富世界500強,強大的業績表現離不開公司得力的人力資源戰略。晉升作為最核心的人才激勵方式之一,無疑是北汽人才資源戰略建設的重點,那么北汽人的晉升是什么樣的呢?我們能從中學到什么?
【關鍵詞】能上能下 晉升 淘汰
員工是一個企業持久發展、保持長盛不衰的寶貴財富。
員工的個人發展是北汽人力資源關注的重點之一。北汽黨委常委、組織部部長兼人力資源管理部部長高原在接受《哈佛商業評論》中文版采訪時說:“不是所有員工都需要企業提供資金和創造條件進行培訓。對那些業績高、貢獻大、富有價值的優秀員工,企業給他們提供更大的發展機會和工作環境。”
北汽采用“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人激勵機制。每個季度都會以業績為導向,從多角度進行工作評估。考核最優秀的員工會被推薦到組織部門作為后備干部。“十二五”期間,北汽已有200余名中層后備干部,基本達到二級企業每個正職崗位配2名后備干部,每個副職崗位配1名后備干部。這些后備干部由各二級企業進行選拔,每兩年進行一次動態調整。選拔標準和條件,選拔工作程序都有著嚴格的制度,堅持優進拙退、動態管理。目前,北汽大概有40%的后備干部能得到提拔,很多80后已經升職至領導崗位。
對于那些有潛能但缺乏工作經歷的員工,北汽會進行一些崗位調整;對于那些在專業方面還需進一步提升的員工,集團會給他們提供相關技能培訓;對于那些潛力不明顯、能力還需加強的員工,集團會給予獎勵,鼓勵他們繼續努力。北汽一方面幫助優秀員工制定職業生涯規劃。另一方面,對于不能勝任崗位的員工嚴格實行末尾調崗。
2014年度至今北汽干部調整大約有500人次。這500人中大部分是為了培養干部進行的輪崗。在2015年10月30日剛剛結束的集團黨委常委會上進行了50名干部的崗位調整。這次提拔的年輕干部,最小的33歲,進入股份公司領導班子做企業副職。還有一部分是2014年考核不合格的,這次降職或免職。
這些機制進一步加大了干部考核測評和調整力度,改變了干部能上不能下、能進不能出、能獎不能懲的現象。幫助北汽打造了一支政治堅定、作風過硬、執行力強、奮發有為的干部人才隊伍。
作者:齊菁
來源:哈佛商業評論
鏈接: https://www.hbrchina.org/2018-1102/6880.html
————————華 恒 智 信 點 評————————
 
人才是企業發展的核心動力,北汽人才梯隊建設的成功,很大程度上助力了企業的快速發展。通過能上能下的晉升與淘汰機制,北汽不斷的優化師資隊伍,做到了人才團隊的良性流動與更替。但眾多的企業在嘗試建立能上能下的晉升與淘汰機制時,要么以失敗告終,要么建立起的機制沒有預期效果。華恒智信團隊依據此案例,對人才梯隊的建立進行總結。
1.晉升與淘汰機制基于完善的人才評判結果
北汽人高原說到:“不是所有員工都需要企業提供資金和創造條件進行培訓”,這其實便是分類人才的思想。但實際上也是很多企業晉升或淘汰機制失靈的原因之一
人才“擇優晉升,擇庸淘汰”,便要求企業能夠區分出什么人才是優,什么人才是庸。但企業往往因為評價指標主觀性強、評價標準模糊、指標的設置與崗位實際要求不合等原因,無法做到區分人才,最后導致人員晉升或淘汰時,只能依靠“綜合”評價,失去來選拔人才,優化隊伍人員配置的作用。
華恒智信認為,人才評價首先需要與與公司與此類崗位對人才的要求相符,再企業構建人才評價體系時,可以從以下角度出發考慮指標的設置:
?公司想要什么樣的人,用在什么地方。
?這樣的人需要什么樣的能力。
?這樣的能力具體體現在哪些行為。
再構建具體指標的評價標準是,企業常常遇到指標難以量化的問題,可以采用以下方法進行優化:
?盡量量化。企業在選擇指標時,應當更具企業的實際情況,參考能夠得到的數據、員工對各類概念的認知的因素,選擇或制定量化指標。
?目標化。針對難以量化的,但無法舍棄的指標,采用目標化的轉變,即將一段工作流程得到的結果作為企業考核人才的指標。
?行為化。指標難以量化,同事此項工作又難以用目標化的方式進行考核,則可以將此類工作所推崇的行為作為考核指標。
2.晉升與淘汰機制需要完善的人才評價流程
企業在實行人員晉升與淘汰時,可能出現晉升人員不勝任崗位的現象,但又因為人員基本能夠處理本崗位工作,沒有犯錯誤而無法實現降級、降檔。
北汽在將優秀的人員選拔為后備干部,每兩年進行一次動態調整。便是為完善晉升與淘汰機制的流程,避免人員晉升后難以淘汰的問題。華恒智信認為,這其中的關鍵在于:一上崗前的“試用期”或“考核期”的缺失;二,上崗后的復評機制的缺失:
?上崗前考核。企業可以增設“試用期”或類似的考核機制,獲得晉升機會的員工需要在此期間完成此崗位“試用期”目標再上崗,通過實操的方式考核員工的勝任力。
?上崗后復評。企業可以增設復評機制,在人員上崗后,工作一段時間后,通過綜合考評的方法,考核晉升員工的實際工作成果,復查員工的能力與工作情況。
3.晉升與淘汰機制需要完備的“入口”與“歸口”。
北汽人才梯隊的建立,基于嚴格的制度,基于北汽堅持優進拙退、動態管理的晉升與淘汰模式,但這樣的模式可能會帶給員工不小的壓力,降低了員工工作中的“容錯率”。此時企業應該考慮,達不到晉升標準的員工能否得到晉升,怎么晉升?需要淘汰的員工是否直接淘汰,怎么淘汰的問題?晉升與淘汰機制一個重要的功能,是督促員工的能力提升。因此給員工一定的緩沖空間,設定晉升與淘汰機制的多方向“入口”與“歸口”,可以達到此效果。
?晉升方面,企業需要考慮有機會可能的員工晉升方向有哪些、晉升激勵如何設置、進入晉升流程后如何計算工薪等問題。
?淘汰方面,企業需要依據公司實情考慮是否設定多個淘汰方向?員工是降級、降檔還是調崗?是否需要設定淘汰考核期等。
 
 
 


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