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別在危機到來的時,才發現組織柔性化能力不夠

發布時間:2020-12-16 , 發布人:華恒智信分析員

2020年的疫情讓我們意識到,環境的不確定性成為了常態。
在此期間,我們依然能夠看到一些企業反而因為疫情擁有了新的發展可能性和新的機會。這些企業有一個共性的特征:組織柔性化能力強。
 
什么是組織柔性化能力?為什么它如此重要?
為什么柔性化能力強的組織更能與不確定性共處?
組織該如何提升柔性化能力?
 
這是今天我想與大家交流的內容,下面我一一展開。
 
01你的組織是否擁有應對不確定性的“潛在能力”?
 
最早了解組織柔性,是源于20世紀30年代的經濟大蕭條。正如這次的疫情一樣,在巨大的經濟蕭條之中,依然有組織能夠戰勝蕭條獲得成長。于是就有學者開始關注組織柔性化的能力。
20世紀60年代后,更多的學者參與進來,開始系統研究組織柔性在快速變化和不確定的環境中的重要性及提升組織柔性的方法。
 
組織柔性化是什么?
它是組織應對環境不確定性的“潛在能力”,也即組織在面臨不確定性時的決策反應能力、實現反應能力以及組織內部的協調度。具體來說:
 
● 決策反應能力
復雜與不可預測性導致決策難度增大,加之危機帶來的時間壓力,決策的難度增大,這要求組織必須有能力快速作出反應。這時,決策對速度的要求比質量更高。
 
● 實踐反應能力
實踐反應能力決定已做出決策能否快速執行并取得結果。在危機時,決策的執行速度以及執行的品質極為關鍵。
一些企業在面對危機時,知道該如何決策,但執行效率不夠,其實它的柔性化程度是不夠的。
 
● 協調度
協調度指系統間、系統內部要素之間在發展過程中彼此和諧一致的程度,體現了系統通過無序走向有序的一種趨勢。
因此,所謂組織柔性化能力,就是決策反應能力、實踐反應能力以及協調度三者綜合表現出來的能力。
 
組織柔性化的本質
面對危機,有些企業會出現“過度適應危機”的現象,因為它們所遵循的基本是組織過往的經驗,或者組織的慣性。
從某種程度上看,它們表現的是積極應對,但這實際上是一種完全被動的適應,是一種缺乏有效反應能力的選擇。過度適應并不是組織具有柔性化能力,而恰恰是組織剛性所致。
 
疫情剛剛來臨時,一部分企業家聯系我,他們認為這個危機太大了,他們是不是干脆就關店了、停產了、不做了?這完全就是躲避了。他們源于對過往經驗的理解,認為這個危機特別大,沒有辦法去面對。這種應對的方式在我看來并不是組織柔性,而是組織剛性。
所以在理解組織柔性時,我們還需要理解另外一個現象:組織剛性。
什么是組織剛性?它是指設立固定的和正式的組織結構,管控和穩定是核心特征。
過去我們采用剛性組織,是因為相對穩定的環境給剛性組織提供了一種保護,此時組織績效來源于穩定性,剛性組織能夠在穩定性中獲得高績效。
可今天最大的挑戰是,不確定性變成了常態,我們處在一個動態的環境中。在一個動態的環境中,剛性的組織無法取得績效。
這就是為什么在動態的環境下,組織柔性特別重要。你如果不能適應它,你就找不到機會的可能性和績效的來源。
 
02組織柔性與環境不確定性的四種組合
 
從2003年開始,我不斷地去關注組織柔性與環境不確定性之間的各種組合。我發現有四種組合,這四種狀態代表著企業處在不同階段、不同狀態,應該要注意的問題。
 
組織柔性與環境不確定性的四種組合
第一種:被動乏力
從上圖來看,A區域代表環境不確定性程度較高,組織柔性化能力較低的情形。
組織之所以被動,是因為組織柔性化程度不高時,它是一個剛性組織,它只能不斷地按照過往的經驗、成功的模式、自己的慣性運行。當環境的不確定性比較高,而組織依然按照慣性去做時,它是被動和乏力的。
拿出行行業來舉例。現在人們對于出行的即時性、互動性以及準確性要求都很高了,但傳統的出租汽車的公司依然以慣性運行,依然要求顧客在一個固定的站點等待,而隨手叫停的前提是先遇到此類的汽車。按照慣性走的企業,它是非常被動的,一直被調整、被整合,最后很有可能被淘汰。
 
第二種:創新轉化
B區域表示的是環境不確定性程度增高,組織柔性化能力也較高的情形。
這時的企業與環境之間高度匹配。組織柔性化能力高的企業,在不確定性高的環境中,反而可以把不確定性轉化為創新的機會。越是不確定性高,這種轉化的機會越是明確。所以即使在這么巨大的疫情之下,依然有非常多的企業擁有新的增長可能性,且實現了新增長。
 
第三種:穩定脆弱
C區域表示的是環境不確定性程度和組織柔性化能力都較低。
如果環境保持在相對穩定,這種組織可能會有高績效。但一旦環境發生一點點變化,它就難以應對,可能變為被動乏力狀態。
我一直告訴處于穩定脆弱狀態中的企業說,當你處于一個相對穩定的環境當中,又有一個較好的績效時,你要進行轉型。我們常常說,變革當趁好時光。如果不在這個時候去變革,那你的組織就是很脆弱的,有可能被調整。
 
第四種:自主調適
D區域表示環境不確定性程度較低,組織柔性化能力較高的情形。
雖然環境相對穩定,但組織柔性化比較高,組織比較容易產生新的可能性,并可能有更高的引領。這時組織要注意的可能是不要去過度地創新,讓自己有可能跑偏,或者認為什么都可以做,這是另外的一種狀態了。
在危機當中,企業處在被動乏力和創新轉化的階段。在這兩種不確定性比較高的狀態當中,組織的柔性化能力起著決定性作用。
這次疫情中,很多企業恰恰就是因為理解到這個部分,所以它能夠在危機當中做得很好。
整個百貨業2020年2月的銷售額是2019年同期的15%左右。但天虹百貨逆勢增長,反而比去年同期增長了10%~20%。為什么?因為在所有同行都無法提供服務時,天虹快速地運用數字化能力進行業務轉型,幫助公司業務整體轉型到線上,從而脫穎而出
疫情防控期間,上海三Qiang集團、Toread等服裝公司,它們快速調整產線、產能以及生產工藝,改為生產防護服和口罩。這種快速的轉型和產線調整,不僅幫助了疫情防控,同時也降低了它們常規訂單急劇下降的風險。所以它們也獲得了非常好的績效。
 
在不確定的環境中,組織柔性化能力起著決定性作用。如果組織擁有組織柔性化的能力,就可以把危機、不確定性帶來的挑戰變成機會。
 
03如何提升組織柔性化能力?
 
2003年因為非典疫情,我發表過一篇有關組織柔性的文章,在這篇文章中我得出的結論是,實現組織柔性化能力有五項重要的前提:
(1)組織系統的柔性化,包括目標系統、管控系統的柔性化以及組織的快速行動;
(2)組織柔性強調通過設計獲取更多的行動機會,所以組織柔性更關心機會導向,而不是目標導向;
我也做過總裁,我在任上時遇到了2003年的非典、2004年的禽流感。在這個時候,我告訴整個團隊,在遇到危機時,我們不能只關心遇到的挑戰和問題,最重要是理解到這實際是個機會,然后去設計更多的行動來實現這個機會。所以我們就開始去調整,帶領企業在這個特殊的年份成為了行業第一。
(3)必須同時關注組織戰略的轉換效率和轉換成本,也就是快速應對危機的同時,保證以較低的成本獲得更高的效率;
(4)采用保護與矯正策略;因為危機是不確定的,所以決策速度快時,有些東西你可能不能判斷得非常準確。在這種情況下,你要給出整體保護以及迭代糾錯的空間。
(5)創新與承擔的能力。真正構建組織柔性化能力時,最重要的管理者要有擔當,要能夠真正地接受創新,即使這個創新有可能是錯的,也要允許這種試錯和犯錯。
 
沿著這五個方面去提升組織柔性化能力
當沿著這五個方面去提升組織柔性化能力,需要做出以下的努力:
 
第一,樹立組織柔性化管理的理念
以前有管理者常常問我,計劃總是跟不上變化。換句話說,不確定性總是比預先設計的要大。但是我一直告訴大家,計劃中要涵蓋變化,以確保計劃可以實現。
這其實就是組織柔性化的管理理念。如果組織有這樣一種理念,在目標設計、管理控制的設計當中,就應該有一些動態調整的空間。
 
第二,構建柔性組織結構
做到這一點,需要設計一些全新的組織形態,例如網絡結構、海星結構等等,動態調整組織系統,給予一線相對多的資源支持,以及信息分享,可以設計特別工作小組,或者圍繞著團隊結構,去應對外部環境的變化。
 
第三,形成“自組織”的特征
人體其實就是一個特別棒的“自組織”系統。如果你覺得哪里不舒服,你的身體會自我調整,去面對不舒服,然后慢慢恢復到健康的狀態。
研究表明“復雜適應系統”(CAS)其柔性的結構具有類似生物學上“自組織”的特性。我們希望你的整個組織是有這個特征的,即可以不斷地自我調整、自我適應,從而應對外部變化。
 
第四,打破組織內外邊界,形成跨部門、跨組織的協同工作方式
我這幾年一直討論兩個很重要的關鍵詞:“共生”與“協同”,這是現在的組織面對環境不確定性時主要的工作方法。這種工作方法可以幫助組織快速地集聚資源和能力。一方面使內部的適應性加大,一方面外部的協作合作,會讓組織資源變得更多,來應對變化。
今年二三月份,盒馬鮮生采用了一種跨界雇傭員工的方式,幫助了很多餐飲企業。海底撈、云海肴這些企業的門店暫時關閉,盒馬鮮生就把這些員工雇傭過來,一起尋求給員工的工作,保護這些員工,同時也取得了非常好的績效。這就是跨組織的協同工作方式。
 
第五,激勵創新,包容失敗
我在2003年的實踐經歷告訴我,在應對危機當中需要更多的創新、需要以機會為導向。
怎么能夠鼓勵大家創新,并讓大家一起來面對危機,讓組織變得有柔性?這需要組織有創新的文化氛圍,能夠接受因創新帶來的失敗并加速迭代。
 
我用丘吉爾的一段話作為結束:
“悲觀主義者從每個機遇中看到困難,樂觀主義者從每個困難中看到機遇。”
我想,在面對不確定的環境時,增加柔性化能力本身就是要我們樂觀地去面對遇到的困難。而當組織具備樂觀面對困難的能力時,它幫助組織在每一次變化當中尋求到可能性,這個組織也一定是一個動態的、柔性的組織。

來源:世界經理人
作者:陳春花
 

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