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M酒業公司建設核心人才培養體系項目紀實

發布時間:2019-12-05 16:55 , 發布人:華恒智信分析員

——建立勝任力模型  打造雙軌道晉升

為了改善公司的人力資源管理,保留核心人才,從今年2月起,我們開始了與北京華恒智信人力資源顧問有限公司的合作,推行企業核心人才培養項目。在3個多月的項目合作中我們深深感受到了諸位咨詢老師們的專業、嚴謹、勤奮的工作作風和為顧客負責的服務精神,他們為了更有效的推進本項目的進行,多次對企業診斷、溝通和辛勤地加班,其盡職盡責的工作態度,深深地感染了我們公司每一個成員。
3個多月的核心人才培養項目中,華恒智信專家幫助我們培養了全面的培訓體系觀念,其提出的制定核心人才管理的總體規劃、有針對性地實施培養以及雙通道晉升機制對我們的幫助很大。相信在新的核心人才培訓體系的運用過程中,我們企業的管理會上升一個水平。
在此,我們對北京華恒智信公司能夠培養出這樣高素質、專業化的老師表示感謝,也對項目組老師們對本公司的辛勤付出表示衷心的感謝!

【客戶行業】酒業
【問題類型】核心人才培養
【客戶背景】
M公司是一家酒業股份有限公司,位于山東省。該公司成立于1952年,成立之初是一家國營企業,1994年經山東省體改委批準改為股份制企業。經過多年的發展,該公司已經形成以白酒釀造為主,集工業旅游、熱電、紙箱、蛋白飼料、污水處理等為一體的多元化發展格局。截止2012年,M公司擁有員工近3000人,占地面積達80萬平方米,總資產近10億元,成為山東省重點釀酒企業、中國白酒生產50強企業,并多次獲得中國酒業文化百強企業等榮譽稱號。
與大多中國企業類似,M公司在成立之初并沒有意識到“人才”的重要性,對人才的管理也是處于“以工資為核心”的人事管理階段,可以說,是把“人才”等同于“人力”,缺乏人才激勵、人才培養等管理機制。隨著公司業務的平穩發展,業務范圍逐漸擴大,公司規模也越來越大,員工數量逐年增多。在這個過程中,公司也逐漸暴露了一些人力資源管理問題,諸如人員流失率有增加的趨勢,其中也不乏優秀的核心人才提出離職,員工的工作積極性也不高等。這些問題的出現也引起了公司領導的高度重視,尤其是對核心人才的培養方面。正是因為此,M公司領導邀請華恒智信顧問專家進駐企業,希望能借助第三方的專業力量幫助企業搭建完善的核心人才培養體系。
 
【現狀問題及分析】
面對日益激勵的市場競爭和不斷擴大的業務規模,M公司需要進一步的充實和穩定人才隊伍。目前,公司在核心人才培養方面存在以下幾個方面的問題:
1、缺乏科學合理的人才培養戰略。
訪談中,我們發現該公司領導缺乏對人才的正確認識,公司適用的人力資源管理手段仍停留在傳統的人事管理階段。由于缺乏對人才的正確認識,M公司也沒并沒有明確的人才培養戰略,導致人才培養方面的工作比較混亂。具體主要表現在以下兩個方面:(1)人員招聘缺乏規劃,采取“現用現招”的策略,無法及時滿足人才需求,更不用提人才庫和儲備人才隊伍的建立了;(2)人才激勵缺乏針對性,錯誤的將人才視為普通的人力,也就是說對核心人才和基層員工采取同樣的激勵手段,其激勵效果不言而喻,所帶來的負面影響也是比較大的。
2、缺乏完善的人才培養體系。
目前,M公司對新引進人員只進行簡單的企業文化和崗位技能培訓,除此之外并沒有更深入的培養計劃,比如繼續教育、崗位輪換、項目導師、個性培養計劃等比較常用的培養方法也沒有得到應用。由于行業的特點,知識型員工的占比較大。與非知識型員工相比,知識型員工自主性強,且更為追求自我成長。但是,M公司并沒有建立起完善的人才培養機制,一方面,員工的工作技能無法得到比較快的提升,從而影響組織績效;另一方面,也容易導致優秀人才的流失。
此外,員工在工作中需要的技能大多靠自己摸索,而在摸索的過程中勢必會出現問題或是錯誤,這時候也只能由企業來承擔損失。再加上M公司員工流失率較大,老員工摸索出來的工作經驗往往不能有效傳遞給新員工,造成組織知識經驗的浪費。
3、缺乏暢通的核心人才晉升機制。
訪談中了解到,M公司尚未建立起暢通的核心人才晉升機制。與其他企業類似,在員工晉升方面,公司和員工都只注重管理晉升通道,而由于管理職位有限,一些比較優秀的技術人才無法得到有效晉升,這就容易導致優秀人才的流失。而在選拔晉升人員時,M公司也缺乏必要的、公平、公正的選拔標準,這就容易導致兩個方面的問題:一方面,部分工作能力一般,但是在領導面前會表現或者與領導關系比較近的人容易得到提升,一旦發生這種情況,就會嚴重打擊優秀人才的工作積極性,也無法保證所提升的員工能夠勝任崗位;另一方面,公司在提拔員工時,傾向于提拔在原有崗位上表現比較出色的員工,特別是一些技術人才,但實際上,很多優秀的技術人員并不一定具備管理潛質,往往晉升到管理崗位之后會出現不勝任崗位的現象。
 
【華恒智信解決方案】
通過對M公司管理現狀問題的深入分析,結合對該行業的深入研究和分析,華恒智信顧問專家提出“建立基于勝任力的核心人才管理體系”的設計思路。具體如下:
1、通過供需平衡分析,制定核心人才管理的總體規劃。
華恒智信經過多年總結認為,企業的人力資源管理規劃實際上是三個層面的規劃:一是企業不斷適應不同競爭環境和各項條件下所設定的人力資源管理政策與原則;二是依據以上原則和政策企業結合自身核心優勢和團隊能力設定的具體規劃和策略活動;三是實現策略活動所需要的人員數量規劃、結構規劃、流動率標準以及核心人才能力規劃等等,其目的是落實企業的發展戰略。針對M公司核心人才管理方面的困惑和問題,華恒智信提出建立基于供需平衡分析的核心人才管理規劃,即通過企業戰略明晰和對核心人才的范圍界定,深入分析當前人才狀態,由此建立核心人才的目標管理體系,并制定具體的規劃實施方案。
2、建立針對性人才培養機制,實現員工與企業雙贏。
針對如何完善M公司人才培養機制,華恒智信建議針對不同核心崗位的工作特點和所需人員能力素質的特點,制定個性化的培養計劃,并采取相對應的培訓方法。其中,結合核心人才評價的理論和觀點,華恒智信高級咨詢師指出,對于高層管理者需重點提升其管理意識,而意識受環境的影響較大,因此可采用角色扮演的培訓方法對高層管理者進行培訓,以不斷提高其管理意識。同時,顧問專家指出,為給企業進一步發展提供足夠的人力資源支持,避免過渡依賴某幾個核心人才,企業需建立自己的人才庫和后備人才隊伍,并針對后備人才有待進一步發展的能力和素質,提出相應的培養和提升途徑,以此作為公司后備人才能力培養和提升的資源庫。
3、建立以勝任力為基礎的核心人才選拔機制,明確選拔標準。
華恒智信認為,企業的核心人才必須符合兩個關鍵條件:企業價值大、市場較為稀缺,也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。凡是企業作用大,但是市場相對容易找尋的人才只能是通用人才。市場好找,作用較低的稱為輔助人才。依托多年的咨詢實踐經驗和專業研究,通過對本企業工作特點的深入研究及同行業其他企業的深入調研和分析,華恒智信顧問專家團隊幫助該乳業公司確定了幾大關鍵崗位,并在大量工作分析等基礎工作的基礎上,為關鍵崗位建立了勝任力素質模型,并進一步明確了核心人才的選拔標準,對選拔標準也盡可能的量化。在此基礎,為了幫助M公司實現公平、公正的人才選拔,顧問老師建議建立一套完善的競聘上崗管理機制。
4、建立科學合理的“雙通道”晉升機制,實現有效激勵。
針對如何建立科學合理的晉升機制,華恒智信顧問專家建議M公司搭建技術和管理的雙晉升通道,即員工可以通過競聘管理職位得以晉升,也可以通過在本技術領域進一步深入研究獲得技術職稱的晉升。對技術鉆研有優勢的人員可選擇深入技術研究,成為技術專家的晉升道路,而一些相對來說協調能力比較強、具備一定管理能力的人可選擇管理職位的晉升。雙通道設計充分考慮了員工的個人興趣、動機等因素,將原有的“單通道”擴展到“雙通道”。員工可根據自身的特點、優勢等考慮適合自己的發展方向,給員工提供了良好的發展機遇和平臺,為公司的創新發展奠定堅實的人才基礎,有利于促進企業和員工發展的雙贏。


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